Fuziunile, achizițiile și divizările pot lua diferite forme, dar numitorul comun este schimbarea. Cu cât schimbarea este mai de anvergură, cu atât mai multe schimbări sunt probabile și cu atât mai mare va fi rezistența din partea participanților. Angajații din companiile care trec prin astfel de tranzacții majore sunt expuși să întâlnească colegi, țări, echipe și noi culturi organizaționale. Fuziunile și achizițiile (M&A), demergerurile (divizările) și spin-offurile (scindările) sunt în creștere în mediul economic actual.

Publicat în Numărul 136 Citeşte mai mult

Putem vorbi de transformare Agile atunci când agilitatea este practicată doar la nivel de echipă distinctă? Aceasta este o întrebare-capcană pentru că da, putem avea doar echipe Agile, însă cu cât echipele sunt mai agile și sunt mai presate cu solicitări non-agile, cu atât această configurație împinge echipele într-o zonă de demotivare. Întrebările care decurg firesc de aici sunt atunci: ce înseamnă și când ar trebui făcută scalarea Agile la nivelul întregii organizații?

Citind despre „Colaborarea cu clientul înaintea negocierii contractuale” am putea ajunge să credem, în mod eronat, că nu este necesară existența unui contract pentru proiectele de dezvoltare software. Accentul pus pe relațiile oneste și de încredere între echipele de dezvoltare software și clienții lor este o abordare sănătoasă, care crește șansele obținerii de rezultate cât mai bune. Această realitate nu oferă însă o scuză pentru a ignora aspectele principale ale contractării, din perspective juridice, financiare și ale managementului de proiect.

Am ideea asta în cap de șase luni și n-am reușit să pun jos pe foaie nimic până acuma. Îmi lipsea povestea de început. Treaba asta despre cultură e tare faină. E super clară în capul meu, da’ nu am reușit nicicum să încep. Ce m-a salvat? Colegii. Că tot veni vorba de cultură. Avem și noi mai multe comunități prin care ne dezvoltăm cunoștințele împreună. Preferata mea poartă numele Agile Corner și o dată la două săptămâni ne adunăm o oră vinerea și ne dezmorțim cu subiecte Agile, directe și conexe. Povestim, ne provocăm și învățăm unii de la alții. Repet, că tot veni vorba de cultură. Și de data asta am promis că vorbesc puțin de cultura organizațională în general. Și când nu reușești să-ți pui tu ordine în idei, și stai așa, gata de start și startul nu mai vine, tocmai se găsește un mic declanșator care să-ți dea un brânci.

Publicat în Numărul 136 Citeşte mai mult

Am simțit nevoia să revin, prin acest articol, asupra unui subiect pe care de-a lungul timpului l-am întors pe toate părțile: schimbarea. Chiar în Today Software Magazine, în șase dintre cele treisprezece articole pe care le-am publicat, am vorbit într-un fel sau altul despre schimbare. Ba că e necesară ([1], [5]), ba că e naturală și firească ([3]); uneori descriind procese sau frameworkuri care ne-ar putea ajuta în adaptare ([2], [4]), alteori propunând schimbarea modului de abordare a... schimbării ([6]).

Publicat în Numărul 136 Citeşte mai mult

Colibri cu gâtul roșu deține recordul pentru pasărea cu cea mai mare frecvență a bătăilor din aripi: 200 de bătăi pe secundă. Zborul ei fluid este un spectacol al agilității: planează, schimbă direcția, zboară cu spatele, anticipează și este precisă. Nu este doar adaptată la mediul în care trăiește, este mediul însuși.

Un punct extrem de important în percepția pe care un utilizator o are despre o aplicație este reprezentat de UI și componentele vizuale ale ei. Luând în calcul faptul că UI/UX este văzut ca o componentă importantă în cadrul procesului de dezvoltare a produsului, în raport direct proporțional crește și riscul de a apărea probleme în cadrul aplicației, în timpul sau după finalizarea funcționalităților implementate.

Publicat în Numărul 136 Citeşte mai mult

Călătoria Connatix înspre un nivel de disponibilitate a serviciilor de 99.99% la nivel global este presărată de multe lecții învățate pe parcurs. Înainte de a explora în detaliu provocările fiecărei etape, este necesară menționarea unor aspecte specifice companiei care au avut o influență majoră asupra deciziilor luate de-a lungul timpului:

Publicat în Numărul 136 Citeşte mai mult

Subiectul leadershipului a fost adesea discutat în diferite contexte și abordat din diverse puncte de vedere, devenind un subiect cu adevărat dinamic și de mare importanță. Pe cele două modele de leadership alese, care definesc subiectul articolului, le putem recunoaște prin câteva caracteristici specifice. Astfel, în ceea ce privește interacțiunea tranzacțională/operațională, regăsim stabilirea obiectivelor de performanță, stabilirea unor recompense ca urmare a îndeplinirii obiectivelor și, totodată, impunerea unor consecințe în cazul în care obiectivele nu sunt îndeplinite. Pe de altă parte, interacțiunea personală sau modelul ,,servant” este abordarea orientată spre nevoi, spre soluționarea problemelor și, mai ales, spre empatie.

În perioada pe care o trăim în SW development/testing, cuvintele Agile și Scrum au devenit un fel de standard deja subînțeles și asimilat în rutina cotidiană ca și cafeaua de dimineață. Faptul că ne-am obișnuit cu un anumit comportament/obicei nu înseamnă că ne este de folos. Să ne gândim doar la viciile pe care le perpetuăm zilnic. Să nu mă înțelegeți greșit, nu sunt un om contra Agile. Sub nicio formă! De fapt, sunt un mare pasionat de tot ceea ce ne poate oferi Agile-ul. Mai precis: fac daily-uri, fac planning, fac refinement și Demo. Deci sunt Agile.